Un fenómeno indetenible, que arrancó hace menos de una década, ha puesto patas arriba los negocios de todo el mundo. La irrupción de lo digital ha cambiado todos los métodos y sistemas de administración de empresas, reformulado la competencia en el mercado y agilizado todos los movimientos internos y externos hasta extremos impensados hace muy poco tiempo.

En 2007 –hace sólo diez años– ocurrían cosas importantes en el mundo. Un joven senador negro anunciaba su candidatura a la presidencia de Estados Unidos; en ese mismo país empezaba a estallar la burbuja inmobiliaria, que tantas consecuencias tendría, y Apple lanzaba su primer iPhone.
En poco tiempo más, explotarían las cadenas de hoteles compartidos y la primera generación de plataformas de medios sociales, que hasta allí sólo estaban en pañales. ¿Cuántas cosas pasaron hasta que casi todo se convierta en digital? Una enorme cantidad.
Un informe de la consultora PwC recuerda que en ese mismo 2007 las compañías no poseían una estrategia de mobile, para no hablar de la presencia del teléfono móvil que permitía colaborar a los empleados de una empresa. Las compañías todavía no se habían volcado en masa a potenciar las plataformas sociales –como Facebook– para avanzar en sus objetivos de negocios. La tecnología del consumidor y su valor potencial estaban largamente ignorados en las empresas.
Para decir “digital” se utilizaba la sigla “IT”. Hoy por hoy, la estrategia digital de una compañía conduce prácticamente la hoja de ruta y los objetivos de muchos departamentos, desde marketing a relaciones humanas.
A la vista de todo esto, uno podría esperar que las empresas de hoy tuvieran un cociente de inteligencia mucho mejor que en aquel 2007.
Pero la sorprendente respuesta es: no.

 La irrupción del cambio
Durante los últimos años se han visto grandes vuelcos en la forma en que operan los roles del liderazgo, como la ruptura de los silos y la manera en que se ensanchan y cambian muchos roles empresarios.
La transformación digital ha dejado de ser una tendencia para convertirse en un componente central de la moderna estrategia de negocios.
Hoy las marcas tienen necesidad de ser veloces cuando se trata de digital.
Un ejemplo de los tantos al respecto es el de la marca de calzado norteamericana Keds. Hace un año, la compañía empezó a notar que las mujeres estaban posteando una cantidad de fotos de ellas mismas usando el calzado de la marca en fiestas o casamientos. Así, los equipos de medios sociales y desarrolladores de la web empezaron a trabajar en conjunto para crear un modo de impulsar a los posteos sociales hacia Keds.com.
Esa clase de proyecto habla del mayor objetivo de Keds: convertirse en un negocio más colaborador y ágil mientras atravesaba la “transformación digital”. Desde su ingreso de Keds dos años atrás, la CMO Emily Culp ha trabajado fuerte para poner al eCommerce, marketing, medios sociales y relaciones públicas bajo un techo: el de un equipo que está cada vez más focalizado en lograr que Keds.com sea la marca de locales número 1 del mundo en su rubro.
“Esta debería ser su perfecta oportunidad de merchandising, y como tal tendría que ser puesta a medida de cualquier consumidor –dijo Culp–. Así es como pensamos: dimos vuelta completamente al embudo de creación para asegurarnos de que pensemos en lo digital y el mobile en primer lugar, y después reforzar a todos los otros canales tradicionales, incluyendo al merchandising en los locales”.
Keds tuvo sus motivos para hacer todo eso: así como Amazon y otros sitios de venta han hecho que los locales físicos sean cada vez más obsoletos, los minoristas están pugnando para pasar de lo físico a lo digital, y volcando dinero en hábiles websites, apps y herramientas para analizar las conversaciones de los medios sociales. “Dado que la intención digital de los retailers es ‘Tengo que cambiar o morir’, se están moviendo velozmente”, apuntó Garth Andrus, líder de capital humano de Deloitte Digital.

Matices dificultosos
Pero este tipo de cambio –rápido y compulsivo– tiene algunos matices problemáticos. En general provoca mucha tensión y desacuerdos, sobre todo en las compañías de legado como los retailers, las marcas de productos envasados y manufactureras que tienen una forma particular de funcionamiento.
“Usted está empezando a operar en forma diferente dentro de una compañía, y eso provoca la necesidad de cambiar los procesos y las funciones”, dijo Andrus. “Cuando los procesos de la nueva área del grupo que se vuelve más digital choca con la parte de la organización que no es muy digital, los glóbulos blancos atacan y quieren acabar con aquella. Si una organización no actúa contra eso inmediata e intencionalmente, la fortaleza de la cultura tradicional de la empresa arruinará las actividades nacientes en la compañía”, añadió.
Andrus dijo –sin citar marcas– que diez empresas top del Fortune 500 contrataron a Deloitte Digital para reformular a su organización, que tenía cuatro diferentes mini–unidades operativas. Deloitte consolidó a los cuatro grupos, pero creó nueve niveles de jerarquía en el proceso, lo que causó problemas entre los empleados. “Ellos necesitaban que las cosas se dieran vuelta en un lapso muy breve, como horas versus días o semanas, y la organización dijo, literalmente: “No haremos las cosas así. Necesitamos dos semanas. Necesitamos que la gente refrende las cosas”, siguió Andreus.
Un dato interesante (e inesperado) es que la gente más opuesta a los cambios no fue necesariamente la de la generación mayor: son las personas de entre 37 y 50 años las que recuerdan las oficinas predigitales pero que tal vez no han experimentando todas las cosas que tenía el grupo de mayores. En cambio, los baby boomers entendieron, porque tienen hijos millennials, y comprenden, en general, que este es un cambio diferente, una transformación fundamental del negocio, y que si no se cambia van a quedar afuera de todo. Saben que es cambiar o morir.

Mientras avanza el crecimiento
En otros casos diferentes, como el de la compañía tecnológica Facebook –con la que también trabaja Deloitte Digital– se lucha para agregar más niveles de operación a medida que se va creciendo. Los expertos dicen que “son relativamente pequeñas jerarquías –en su mayoría con cuatro niveles desde arriba hacia abajo– y eso produce menos complejidad. Pero con el crecimiento, va aumentando la complejidad, y se necesita mayor colaboración.
Compañías como las de Silicon Valley, cuyas fortunas estuvieron localizadas en un área central, cambiaron al crecer, y sus equipos están dispersados por todo el mundo. “A medida que crecen y llegan a distintas partes del mundo, diferentes instalaciones y locaciones, experimentan realmente el gran desafío que tienen alrededor –dicen los expertos–. Entonces empiezan a usar más herramientas de colaboración, o tienen videos y cosas tales como Microsoft Teams, Slack y Facebook’s Workplace”.
Mientras algunas marcas contratan firmas como Deloitte Digital, Accenture, IBM y McKinsey para reformarse totalmente, otros marketers como Pernod Ricard se están apoyando en su propio talento interno y usando herramientas de software para convertirse en más digitales.
“Amazon es un ejemplo fácil y consumado, y van a comerse el plato de todos –dijo Evan Huggins, manager de data analítica de Pernod Ricard–. No son ellos; son los negocios los que emulan su modelo de conveniencia y personalización y accesibilidad para irrumpir potencialmente en nuestros negocios”.
Meses atrás, Pernod Ricard –fabricante de marcas como Absolut, Malibu y Jameson– comenzó a trabajar con Salesforce para colectar y analizar data como parte de un mayor esfuerzo de relaciones con el cliente (CRM)

Las tendencias del año
En este momento, Daniel Newman –CEO del Broadsuite Media Group– observa que las tendencias centrales que surgirán o se consolidarán en 2017 son, en primer lugar, que la adaptabilidad es más vital que nunca para el éxito. El cambio va a producirse, sea que se lo persiga o no. Sólo habrá que observar cómo evolucionó el rol de la computación en la nube. Las compañías de hoy sólo tienen éxito cuando se adaptan a los vuelcos de la industria y el mercado, e incorporan nuevas tecnologías dentro de sus operaciones regulares. Pero la transformación digital no es sólo un cambio de tecnología: consiste en aunar el poder de la tecnología con una cultura que abrace el cambio que dicha tecnología produce en la organización.
En segundo lugar aparece la creciente importancia de la experiencia del usuario. La experiencia de los consumidores (incluyendo a los empleados) es el fin último de cualquier transformación. Los consumidores son hoy más cautelosos que nunca; se alejan de las marcas que no se alinean con sus necesidades y valores. Una excelente experiencia de usuario es un excelente modo de mantener a los consumidores involucrados y vinculados con la marca.
También es notable que la innovación debe ocurrir rápidamente. La innovación proactiva es uno de los mejores caminos para mantenerse competitivo en un mercado en evolución. Las nuevas tecnologías deben ser evaluadas, testeadas, analizadas y juzgadas más rápidamente que nunca. Los negocios ya no pueden darse el lujo de desperdiciar tiempo y recursos probando con nuevas herramientas que no ofrezcan valor real.
Otras tendencias que apunta Newman son el abrazo de la fuerza de trabajo remota (la proliferación de la banda ancha y la tecnología móvil permite a los negocios conectarse con talentos top en cualquier parte del mundo); el advenimiento de la realidad aumentada (AR) y la realidad virtual (VR), que se aplicaron primero al reino de los juegos (el Pokémon), pero ahora son más fáciles de implementar que nunca; la aplicación de interfaces de programa (API), esto es, las nuevas herramientas y tecnologías necesitan más de una avenida para su viabilidad, porque de otra forma su valor caería rápidamente; la Big Data y la analítica (aunque hay una enorme cantidad de data valiosa en el mundo, todavía son pocas las compañías que la están usando al máximo efecto); la transformación digital conducida por la IoT (Internet of Things), que ofrece un insight imposible de medir dentro de las mentes de los consumidores; la explosión de las smart machines y la inteligencia artificial (AI), y, por último, la destrucción de los silos, que dará más lugar a la innovación y hará más fácil la colaboración.
“Estas nuevas tendencias estarán seguramente en el centro de los esfuerzos de la transformación digital a lo largo de 2017, y muchas de ellas continuarán mucho más allá en el año próximo”, afirma Newman.

Antes y después
Para ejemplificar el proceso de adaptación de la transformación digital, puede tomarse el caso de una compañía de fast–moving consumer goods (FMCG), cuyo nombre no se menciona.
“Esa compañía es un ejemplo de una correcta transformación digital, con Big Data y analítica como motores tecnológicos”, afirma Sven Denecken, vicepresidente senior de management de producto de SAP.
Antes de la transformación, la compra de la data se realizaba a través de varias plataformas capturadas manualmente, con precios que variaban significativamente entre una y otra. La falta de compras en tiempo real obstaculizaba las intervenciones, y había un proceso de planificación de producción manual con largos ciclos de tiempos. Los datos de las fechas y horas de varios procesos eran capturados por sistemas diferentes, lo que fue otro obstáculo: la compañía no era capaz de demostrar la trazabilidad a los consumidores en forma rápida y eficiente. Y tampoco fue capaz de rastrear y monitorear la utilización de herramientas en tiempo real, razón por la cual hizo el control manualmente, lo que no es precisamente el enfoque más eficiente.
En un ámbito digitalizado, estas circunstancias planteaban una amenaza para la posición de la compañía en el mercado, e incluso para su propia existencia. De allí que se reconoció la necesidad de hacer una transformación digital. “La necesidad del cambio se hace clara cuando un negocio es incapaz de trabajar en tiempo real o con una gran herramienta analítica para tomar la mejor decisión basándose en información exacta”, dice Denecken. “En general, los procesos que consumen tiempo en la búsqueda de data son proclives a error, y eso provocó que esa compañía necesitara ser reimaginada”.
En cambio, después de la transformación digital, la compañía comenzó con un rastreo y reporte en vivo para facilitar las respuestas rápidas a la situaciones cambiantes, alcanzar beneficios en costos, reducir los tiempos de decisión y mejorar las oportunidades de captura. Sobrevino entonces un mejor control de la cadena de suministros por medio de notificaciones para corregir cualquier problema de performance. La compañía también facilitó la trazabilidad tanto dentro de la organización como fuera de ella, a través de un simple reporte de trazabilidad.

Como conclusión, habría que decir, con Newman, que “la transformación digital reforma todos los aspectos de un negocio. A medida que la tecnología digital siga evolucionando, una exitosa transformación digital requerirá de una cuidadosa colaboración, un inteligente planeamiento y la inclusión de todos los departamentos de la empresa en el esfuerzo”.
No es un cambio simple, sino todo lo contrario: consiste literalmente en comenzar el negocio desde el nivel del piso, y construir cada sección desde cero. El resultado de tanto esfuerzo será, como dicen los expertos, conseguir una posición totalmente distinta en un mercado cada vez más competitivo, que ya no admite simples espectadores pasivos.